Les urgences de l’entreprise
Loin des clichés sur les faillites et les procédures collectives, le restructuring est avant tout un outil d’anticipation pour les entreprises. Julie Cittadini, l’une des références européennes du domaine, le compare au service des urgences d’un hôpital : on l’appelle quand la situation est tendue, mais qu’il est encore possible d’opérer. Son champ d’action est très large et intervient bien en amont des difficultés critiques. Il s’agit de réorganiser une dette, de transformer une activité ou de céder une branche qui ne fonctionne plus, avant que la situation ne devienne critique. L’objectif est d’éviter une procédure judiciaire, même si celles-ci, comme la sauvegarde, restent des outils protecteurs parfois nécessaires.
« Une société ne s’effondre pas du jour au lendemain », rappelle-t-elle. Tout l’enjeu est d’agir tôt pour conserver un maximum de confort et de marges de manœuvre.
Écouter les signaux faibles
Pour agir à temps, il faut savoir identifier les signaux d’alerte. Julie Cittadini en distingue trois types principaux. D’abord, les signaux financiers, comme une trésorerie qui commence à s’éroder. Ensuite, les signaux sociaux : quand les meilleurs talents d’une entreprise commencent à partir, c’est un très mauvais présage. Enfin, les signaux du marché, comme les rumeurs ou la perte de confiance des clients. Face à ces alertes, les réactions diffèrent. Le dirigeant de PME, souvent isolé, a tendance à attendre trop tard, considérant une aide extérieure comme un aveu de faiblesse. À l’inverse, les grands groupes souffrent parfois d’une inertie décisionnelle : trop de comités, de consultants et d’avis politiques retardent l’action.
Dans les deux cas, le résultat est le même : un temps précieux est perdu, et la restructuration se fera dans des conditions plus difficiles.
La solitude du dirigeant
Au cœur de toute restructuration se trouve le facteur humain. Selon Julie Cittadini, la réussite d’une opération dépend de la capacité à surmonter trois obstacles psychologiques majeurs chez le dirigeant : le déni, l’ego et la solitude. Beaucoup de chefs d’entreprise, très isolés, peinent à accepter la réalité et à demander de l’aide. Le rôle de l’avocat dépasse alors le simple cadre juridique. Il s’agit d’accompagner, de coacher et surtout de briser cet isolement en constituant une équipe de crise sur mesure, composée d’experts financiers, de managers de transition ou d’administrateurs judiciaires. Cette équipe externe apporte un regard neuf et le recul nécessaire pour prendre les bonnes décisions.
« L’isolement, c’est ce qui va te tuer », prévient-elle. S’entourer devient alors la première étape stratégique pour s’en sortir.
Un levier de croissance
Le restructuring n’est pas seulement une médecine d’urgence, c’est aussi un puissant outil de stratégie et de développement. Julie Cittadini cite l’exemple de The Braderie, où les fondateurs, qui devaient initialement vendre leurs parts restantes, ont finalement « retourné la table » pour racheter la participation de Showroomprivé et reprendre le contrôle total de leur entreprise. De même, des marques comme Bache ont utilisé la restructuration pour réaménager leur dette et changer leur équipe dirigeante afin de repartir sur de nouvelles bases. Le restructuring peut aussi servir la croissance externe : une entreprise en bonne santé peut racheter une société en difficulté pour intégrer ses actifs, ses marques ou ses savoir-faire.
C’est une facette moins connue du métier, où l’avocat accompagne des opérations de build-up complexes, souvent dans un cadre judiciaire qui demande beaucoup de pédagogie.
De la danse au droit des affaires
Rien ne prédestinait Julie Cittadini à devenir une experte du droit des affaires. Sa première vie fut consacrée à la danse classique, pratiquée à haut niveau depuis son plus jeune âge. Une blessure l’oblige à s’arrêter pendant plusieurs mois, et sur les conseils de son père, elle s’inscrit en faculté de droit, un peu par hasard. Elle y découvre une nouvelle voie et, grâce à un professeur passionnant, François-Xavier Lucas, se prend de passion pour le droit des entreprises en difficulté. Ce qui la séduit dans ce métier, c’est son intensité, l’absence totale de routine et la richesse des rencontres. Chaque dossier est un nouveau défi intellectuel et humain, qui l’oblige à comprendre en profondeur des secteurs d’activité très variés, de l’automobile à l’immobilier en passant par le retail.
« Tu te lèves le matin, tu n’as aucune idée de ta journée », confie-t-elle, une adrénaline qui continue de la nourrir.
Julie Cittadini nous recommande…
- « Tous n’étaient pas des anges » — Joseph Kessel, un livre qui a marqué une période importante de sa vie.
Pour aller plus loin
Les références de l’épisode
- Personnes : Joseph Kessel, François-Xavier Lucas, Dorothée Gilbert, Aurélie Dupont, Sharon Kreev, Simoncini, Béjart, Roland Petit.
- Entreprises et marques : Winston & Strawn, Gemmyo, The Braderie, Angel, Casino, Atos, Bash, Kering, L’Oréal, Richemont, Jaeger-LeCoultre, Showroomprivé, Grant Thornton, EY.
- Institutions : HEC, Sciences Po.
- Œuvres : « Tous n’étaient pas des anges » de Joseph Kessel.
Au fil de l’épisode
- Définition du restructuring : au-delà des procédures collectives.
- L’analogie des urgences de l’hôpital pour décrire son métier.
- L’importance d’anticiper pour agir dans de meilleures conditions.
- Les trois types de signaux d’alerte : financiers, sociaux et marché.
- Le départ des talents, un signe qui ne trompe pas.
- La différence d’approche entre les PME et les grands groupes face à la crise.
- Le risque de l’isolement pour le dirigeant de PME.
- Le risque de l’inertie due aux comités pour les grands groupes.
- Les trois freins psychologiques du dirigeant : le déni, l’ego et la solitude.
- Le rôle de l’avocat pour briser l’isolement et monter une équipe de crise.
- Les différents profils de dirigeants : celui qui anticipe, celui qui doit changer de modèle, celui qui doit céder.
- Le cas des entreprises de la tech, souvent sous-capitalisées.
- Le restructuring comme outil de développement et de croissance externe (build-up).
- La pédagogie, une compétence clé de l’avocat pour guider les dirigeants.
- L’histoire du rachat de The Braderie par ses fondateurs à Showroomprivé.
- La différence fondamentale entre une opération de M&A classique et le restructuring.
- L’exemple de Bache, qui a restructuré sa dette et son équipe dirigeante.
- La constitution d’une équipe de crise : financier, administrateur judiciaire, manager de transition.
- La durée d’un mandat de restructuring : environ six mois d’un travail intense.
- Le parcours personnel de Julie Cittadini : d’une carrière de danseuse classique à avocate.
- Sa blessure et sa réorientation vers des études de droit.
- La découverte du restructuring grâce à un professeur, François-Xavier Lucas.
- Ce qui la passionne dans son métier : la diversité des business, l’absence de routine et la dimension humaine.
- La gestion d’une vingtaine de dossiers actifs en permanence.
- La frustration face aux dossiers qui arrivent trop tard.
- Le coût d’une mission de restructuring et son adaptation à la taille de l’entreprise.
- L’échec le plus marquant : quand un dirigeant n’arrive pas à surmonter la crise psychologiquement.
- L’importance de l’humilité dans son métier.
- Sa maxime : « La clarté précède le courage ».
- Sa croyance controversée : 90% des problèmes financiers commencent par un Excel mal rempli.
- Le livre qui l’a marquée : « Tous n’étaient pas des anges » de Joseph Kessel.
- Son conseil final, en italien : « Chi va piano, va sano e va lontano ».
FAQ
Qui est Julie Cittadini ?
Julie Cittadini est une avocate d’affaires reconnue comme l’une des grandes références françaises et européennes en restructuring. Elle accompagne les entreprises, des PME aux grands groupes, qui traversent des crises financières, opérationnelles ou humaines. Son rôle est d’aider les dirigeants à anticiper les difficultés, à restructurer leur dette ou leur organisation, et à mettre en place des stratégies pour rebondir. Elle est associée au sein du cabinet Winston & Strawn.
Qu’est-ce que le restructuring d’entreprise ?
Le restructuring, ou restructuration, est l’ensemble des opérations visant à réorganiser une entreprise pour surmonter des difficultés ou anticiper une crise. Contrairement à l’idée reçue, il ne se limite pas aux procédures de redressement judiciaire ou de faillite. Il inclut des mesures préventives comme la renégociation de la dette, la réorganisation d’une activité, la cession d’une branche ou un changement de modèle économique, le tout mené en amont pour éviter une procédure collective.
Quels sont les signaux faibles qu’une entreprise va mal ?
Selon Julie Cittadini, plusieurs signaux faibles doivent alerter un dirigeant. Il y a les signaux financiers, comme une trésorerie qui s’érode. Viennent ensuite les signaux sociaux : lorsque les meilleurs talents commencent à quitter l’entreprise, c’est souvent un mauvais présage. Enfin, il y a les signaux du marché, comme des rumeurs ou une perte de confiance des clients. Savoir écouter ces signaux permet d’agir avant qu’il ne soit trop tard.
Pourquoi les dirigeants attendent-ils souvent trop longtemps avant d’agir ?
Julie Cittadini identifie trois facteurs humains qui freinent la prise de décision des dirigeants. Le premier est le déni, l’incapacité à voir la réalité en face. Le deuxième est l’ego, qui pousse à croire qu’on peut s’en sortir seul. Le troisième est la solitude du dirigeant, qui l’isole et l’empêche de demander de l’aide. Pour une PME, le dirigeant est souvent seul, tandis que dans un grand groupe, la multiplication des comités peut paralyser la décision.
Le restructuring est-il seulement pour les entreprises en faillite ?
Non, absolument pas. Julie Cittadini insiste sur le fait que le restructuring est avant tout un outil d’anticipation. Il peut être utilisé par des entreprises qui ne sont pas encore en cessation de paiement pour transformer leur modèle, céder une branche non stratégique ou renégocier leur dette. C’est aussi un levier de croissance : une entreprise en bonne santé peut racheter une société en difficulté pour accélérer son développement, une opération qu’on appelle aussi restructuring.
