Courage, vision, cohérence : le triptyque du leader — ancien chef d'état-major des armées, une vision du commandement sans concession

Le général Pierre de Villiers, ancien chef d'état-major des armées, est l'invité du capitaine Brault. Figure emblématique du commandement, il partage une vision franche et directe du leadership, loin du management aseptisé. De sa formation à Saint-Cyr à sa démission, en passant par des anecdotes de terrain marquantes, il explore ce qui forge un vrai chef. Comment gérer la solitude et la pression quand des vies sont en jeu ? Pourquoi la vraie loyauté consiste à dire la vérité, même quand elle dérange ? Un entretien sans langue de bois sur le courage de décider, le refus de subir et l'autorité comme service rendu aux autres.

Les fondations du commandement

Le général Pierre de Villiers revient sur les fondamentaux de l’engagement militaire, incarnés par la formule rituelle « pour le succès des armes de la France ». Il explique que cette phrase, qui confère la « plénitude du commandement », est justifiée par la responsabilité ultime du chef militaire : celle d’engager le feu, de donner la mort ou de la recevoir. Il distingue cependant fermement l’autorité de l’autoritarisme. Pour lui, la véritable autorité, du latin augere, vise à élever et à éduquer. « L’ordre finalement est exécuté avant d’être donné », explique-t-il, décrivant une adhésion qui naît de la confiance et du respect, bien loin du cliché du chef qui aboie des ordres.

Il se souvient avec précision de sa première prise de commandement, le 11 janvier 1985, par -15°C. Quelques heures après la cérémonie, tous les radiateurs de sa caserne explosent à cause du gel, le plongeant immédiatement dans la gestion d’une crise imprévue. C’est là qu’il mesure le poids de la responsabilité et la nécessité d’être au service de ses hommes, une conviction qui deviendra le fil rouge de sa carrière : « Toute autorité est un service. »

Forger un caractère

Entré à Saint-Cyr à 19 ans, Pierre de Villiers confie ne pas avoir été un « bon élève », préférant les personnalités fortes aux esprits dociles. Il y apprend une leçon essentielle, résumée par la devise du maréchal de Lattre, qui inspira beaucoup son père : « ne pas subir ». Cette phrase devient pour lui un guide dans les moments de difficulté, une incitation à imposer sa volonté aux événements plutôt que de les endurer. Il se nourrit de l’exemple de grandes figures comme de Lattre et Leclerc, mais souligne l’importance capitale du premier chef direct. Pour lui, ce fut le capitaine Ridinger, qui lui a appris concrètement le métier de chef de peloton de char, aux côtés de sous-officiers expérimentés comme le Major Fert.

Cette expérience initiale le conforte dans une idée qu’il gardera jusqu’au sommet de la hiérarchie : un chef doit conserver son « état d’esprit de lieutenant » pour rester connecté à la réalité du terrain et à ceux qui font le travail. Il s’agit de ne jamais oublier que la performance opérationnelle repose avant tout sur la qualité des relations humaines.

Le courage de trancher

Pour le général de Villiers, la qualité la plus essentielle pour un dirigeant aujourd’hui est le courage. Il le décline en deux niveaux : le petit courage du quotidien, qui consiste à faire ce que l’on n’a pas envie de faire, et surtout le courage des chefs. Ce dernier se manifeste par la capacité à décider, à trancher, et à dire la vérité à ses subordonnés comme à ses supérieurs. « La vraie loyauté, c’est de dire la vérité », martèle-t-il. Dans un monde redevenu un rapport de forces, la lâcheté n’est plus une option. Ce courage inclut aussi celui de sanctionner, mais toujours après un avertissement, à la manière d’un arbitre de football qui sort un carton jaune avant le rouge.

Il raconte une anecdote vécue au Kosovo, où, face à une situation confuse et dangereuse, il a refusé de céder à la pression de l’urgence. « Amenez-moi une bière », a-t-il demandé pour se donner le temps de la réflexion avant de prendre sa décision. Il met en garde contre la tyrannie de l’immédiat qui pousse à prendre des décisions hâtives, soulignant qu’un chef doit savoir maîtriser son temps et son stress pour conserver son discernement.

L’art du commandement

Pierre de Villiers critique une certaine rigidité de la formation militaire qui, en enseignant des schémas préétablis, peut brider la créativité. Or, à la guerre comme au football, l’ennemi connaît les manuels. La clé est donc la surprise, l’imagination, la capacité à sortir du cadre. Il confie avoir toujours eu une affinité pour les « créatifs », les « originaux », ces personnalités parfois marginalisées dans une institution qui valorise la norme. Suivant un conseil de Jacques Chirac, il s’est toujours efforcé d’aller chercher « derrière le rideau », là où se trouvent ceux qui ne se mettent pas en avant, car ce sont souvent eux qui apportent les idées les plus précieuses.

Depuis qu’il a quitté l’armée pour devenir consultant, il a pu comparer le commandement militaire et le management civil. S’il estime que l’armée est un formidable laboratoire du leadership, il a été frappé par une différence majeure : la fraternité. Dans l’armée, la cohésion est vitale car chacun sait qu’un jour, il devra peut-être aller chercher son camarade sous le feu. Cette dimension, ainsi que la prise en compte de la vie personnelle du soldat, est selon lui bien moins présente dans le monde de l’entreprise.

Le poids de la responsabilité

Un chef, insiste le général, n’est pas un simple gestionnaire obsédé par le quotidien. Son véritable rôle est stratégique : tracer une vision à long terme. Il dénonce la dérive du « question pour un champion », où les dirigeants croient devoir tout savoir, ce qui les rabaisse et les détourne de l’essentiel. « Faire faire plutôt que faire », telle est sa devise. Un chef doit savoir où se trouve le savoir, s’entourer des bonnes compétences et se concentrer sur les décisions qui sont de son niveau. Il raconte avoir plusieurs fois répondu au président de la République qu’il n’avait pas la réponse immédiate à une question technique, sans que cela ne pose problème.

Une grande partie du travail d’un haut dirigeant consiste à gérer ses subordonnés directs, avec leurs ambitions et leurs rivalités. Face à un conflit entre deux collaborateurs, sa méthode est directe : il les convoque et leur demande de trouver une solution, sans quoi il se séparera des deux. Car ce qui prime, c’est le bien commun, la mission. Cette mission, pour lui, a toujours été incarnée par la France, un service qui justifie les plus grands sacrifices. Il évoque avec gravité les cérémonies aux Invalides, face aux cercueils de soldats, où il s’interrogeait sur sa propre part de responsabilité.

Loyauté, vérité et liberté

Faut-il tout dire à ses chefs ? « Évidemment », répond Pierre de Villiers, mais avec deux conditions : choisir le bon moment et les bons mots. L’habileté n’est pas incompatible avec la franchise. Il explique comment il adaptait son vocabulaire pour être compris de ses interlocuteurs politiques, traduisant la culture du premier degré de l’armée dans un monde où tout est « billard à quatre bandes ». Il confie avoir été un professionnel de l’« avaleur de couleuvres », acceptant des décisions avec lesquelles il était en désaccord par discipline et pour la cohésion de l’institution. On discute avant l’ordre ; une fois l’ordre donné, on exécute ou on démissionne.

C’est cette logique qui l’a conduit à quitter ses fonctions. « La dernière, c’était un boa, je n’ai pas pu l’avaler », dit-il. Tout au long de sa carrière, il a plusieurs fois envisagé de partir, notamment en 1995 lors de la suspension du service national, une décision qu’il désapprouvait. Cette liberté intérieure, cette capacité à envisager une vie en dehors de l’institution, a été la clé pour combattre la bureaucratie et le conservatisme. C’est elle qui lui a permis de rester authentique, une qualité qu’il juge essentielle pour un chef.

Les références de l’épisode

Personnes : général Pierre de Villiers, capitaine Brault, maréchal de Lattre de Tassigny, maréchal Leclerc, capitaine Ridinger, major Fert, Jacques Chirac, François Hollande, Charles de Gaulle, Honoré de Balzac, amiral Nelson.
Institutions et lieux : École spéciale militaire de Saint-Cyr, École de cavalerie de Saumur, Vercel, Val d’Aon, 5e régiment de dragons, 7e division blindée, Kosovo, Matignon, Boston Consulting Group, Les Invalides.
Œuvres citées : « Qu’est-ce qu’un chef ? » (livre), « Pour le succès des armes de la France » (livre), « Servir » (livre), « Le fil de l’épée » (livre de Charles de Gaulle).
Organisations et marques : CAC 40, Bing Sport, Bayern de Munich, Real de Madrid, FC Barcelone.

Au fil de l’épisode

La signification de la formule « pour le succès des armes de la France » et la notion de plénitude du commandement.
La différence fondamentale entre l’autorité, qui élève, et l’autoritarisme.
Le souvenir de sa première prise de commandement le 11 janvier 1985 et l’incident des radiateurs gelés.
Le principe directeur de sa carrière : « Toute autorité est un service ».
Son arrivée à Saint-Cyr à 19 ans et sa méfiance envers les « bons élèves ».
L’importance de la devise du maréchal de Lattre : « ne pas subir ».
Ses deux mentors historiques, de Lattre et Leclerc, et l’influence de son premier capitaine.
La nécessité pour un chef de garder son « état d’esprit de lieutenant » pour rester connecté au terrain.
La double priorité : la performance humaine conditionne la performance opérationnelle.
Pourquoi le courage est la qualité la plus importante pour un dirigeant aujourd’hui.
L’anecdote de la bière au Kosovo pour se donner le temps de la réflexion sous pression.
La gestion de l’accélération du temps et du stress à l’ère du portable et de l’urgence permanente.
La critique des cadres d’ordre rigides appris en école, qui peuvent être un danger face à un ennemi.
L’éloge des personnalités créatives et originales, qu’il faut aller chercher « derrière le rideau ».
Les différences entre le commandement militaire et le management civil, notamment sur la fraternité.
Les quatre piliers de son approche du leadership : confiance, autorité, vision stratégique et qualités personnelles.
Son analyse des deux grandes lignes de conflictualité actuelles : le retour des États-puissances et le terrorisme islamiste.
Les deux facteurs d’instabilité à surveiller : les migrations massives et le dérèglement climatique.
Pourquoi un chef n’est pas un gestionnaire et ne doit pas chercher à tout savoir.
La gestion des rivalités entre les grands subordonnés, une des tâches les plus difficiles d’un dirigeant.
Le poids de la responsabilité face aux cercueils de soldats aux Invalides.
Comment dire la vérité à ses chefs : une question de moment et de mots.
Les moments où il a failli quitter l’armée, notamment lors de la suspension du service national en 1995.
Le rôle de l’« avaleur de couleuvres » et la discipline militaire.
La démission comme seule issue quand un ordre heurte les convictions profondes.
L’importance de l’authenticité et de la spontanéité pour un chef.
Le questionnaire final sur la désobéissance, l’injustice et la politique.

FAQ

Qui est le général Pierre de Villiers ?

Le général Pierre de Villiers est un officier général français, qui a été chef d’état-major des armées (CEMA) de 2014 à 2017. Formé à Saint-Cyr, il a eu une longue carrière opérationnelle avant d’occuper les plus hautes fonctions. Connu pour sa franchise, il a démissionné de son poste de CEMA. Depuis, il est devenu consultant en stratégie et leadership pour les entreprises et a écrit plusieurs livres à succès, dont « Qu’est-ce qu’un chef ? », où il partage sa vision du commandement.

Quelle est la vision du commandement du général de Villiers ?

Pour Pierre de Villiers, le commandement est avant tout un service rendu aux autres, fondé sur une autorité qui vise à élever ses subordonnés. Il l’oppose à l’autoritarisme, qui contraint. Sa vision repose sur la confiance, la cohésion et la fraternité, considérant que la performance humaine est la condition de la réussite opérationnelle. Il insiste sur la nécessité pour un chef d’avoir une vision stratégique, du courage pour décider et une grande authenticité.

Pourquoi le courage est-il si important pour un chef selon lui ?

Le général de Villiers considère le courage comme la qualité la plus nécessaire pour un dirigeant aujourd’hui, car le monde est entré dans une ère de rapports de force. Il distingue le courage du quotidien de celui des grands chefs, qui consiste à trancher dans des situations complexes, à regarder la réalité en face et à dire la vérité à tous les niveaux. C’est le courage de refuser de subir les événements et d’assumer pleinement ses responsabilités.

Quelle différence fait-il entre le commandement militaire et le management civil ?

Selon lui, l’armée offre une formation au leadership et au management humain de très haut niveau. Il a constaté en devenant consultant que la notion de fraternité, essentielle dans l’armée où la vie de ses camarades peut être en jeu, est beaucoup moins présente dans le monde de l’entreprise. De même, l’armée prend en compte la personne dans sa globalité, y compris sa vie privée, ce qui est plus rare dans le civil, car la stabilité du soldat est une condition de son efficacité au combat.

Pourquoi un chef ne doit-il pas chercher à « tout savoir » ?

Le général de Villiers estime que la tentation pour un chef de vouloir tout savoir est une dérive qui le détourne de sa mission principale. Le rôle d’un leader n’est pas d’être un expert technique sur tous les sujets, mais d’être un stratège qui fixe un cap et une vision à long terme. Il doit savoir s’entourer de spécialistes compétents, leur faire confiance et se concentrer sur les décisions qui relèvent de son niveau de responsabilité, sans se perdre dans les détails.